Das Agile Manifest- erfolgreiche Führung außerhalb der Softwareentwicklung

Was bedeuten die Werte des Agilen Manifests für erfolgreiche Führung außerhalb der Softwareentwicklung?

In 2001 entstand das sogenannte Agile Software Development Manifest (agilemanifesto.org), das den gemeinsamen Nenner agiler Arbeitsweisen in der Softwareentwicklung definiert. 17 namenhafte Vertreter unterschiedlicher agiler Softwareentwicklungsmethoden wie Scrum oder Extreme Programming, diskutierten, wie die einzelnen agilen Methoden dazu beitragen können, flexibler auf sich verändernde oder sich erst entwickelnde Kundenbedürfnisse eingehen zu können und gleichzeitig in möglichst geringen Abständen Mehrwert für die Kunden zu generieren. Ausgearbeitet wurden vier Werte, die die Priorität agilen Arbeitens vorgeben und zwölf Prinzipien, die die Essenz agilen Arbeitens weiter ausführen. 

Wie auch Führungskräfte jenseits der Softwareentwicklung sich von dem agilen Manifest inspirieren lassen können und durch die Anwendung der Prinzipien einen agileren Führungsstil und agile Teams entwickeln können, beschreiben Puckett und Neubauer (2017) in ihrem Buch „Agiles Führen - Führungskompetenzen für die agile Transformation“.

  1. Menschen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Angenommen, sie möchten ein neues Produkt entwickeln, einen Prozess optimieren oder einen Service verändern. Die typische Führungskraft tendiert dazu, viel Zeit und Energie darin zu investieren, auszuarbeiten, was es hierzu braucht und wie es am besten gelingen kann. Die schlaue Führungskraft bezieht hier und da einzelne Mitarbeiter mit in die Planung ein. Die agile Führungskraft geht anders vor. Sie holt ein Team zusammen, das motiviert für die Aufgabe ist und möglichst alle Kompetenzen mitbringt, die das Vorhaben benötigt. Sie definiert die Vision und beschreibt das Ziel. Den Rest überlässt sie dem Team. Das Team arbeitet nun aus, was in welchem Zeitraum geleistet werden kann, wie sie die Arbeit gestalten wollen und was sie hierzu von der Führungskraft oder anderen Kollegen oder Stakeholdern benötigen.

  1. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation

Wichtig ist, Mehrwert für die Kunden zu schaffen, über Produkte, die funktionieren. Priorität hat daher die Reaktion auf Kundenbedürfnisse und die schnelle Lieferung von Produkten, die einen Mehrwert generieren. Was nicht direkt wertschöpfend ist, wie häufig eine ausführliche Dokumentation, gilt es zu minimieren.

Dokumentation ist nur dann sinnvoll, wenn beispielsweise Produkte dadurch erst reproduzierbar sind oder Standards erarbeitet werden, die Abstimmung erleichtern oder zukünftige Fehler verhindern. Es gilt kritisch abzuwägen. Denn jede Dokumentation, Protokolle, Pläne etc. die dann auch noch regelmäßig aktualisiert und im schlimmsten Fall von oben abgezeichnet werden müssen, frisst Zeit. 

  1. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen

Um den Wettbewerbern einen Schritt voraus zu sein, muss man seine Kunden und dessen Herausforderungen besser verstehen. Die besten Lösungen werden in der Regel dann erzielt, wenn Kunden frühzeitig in Entwicklungen einbezogen werden. Um Veränderungen im Kundenbedarf zu erkennen und proaktiv darauf einzugehen, muss der Kunde zudem regelmäßig während des Entwicklungsprozesses eingebunden werden. Verträge sind notwendig, dürfen aber die Flexibilität nicht lähmen.  Vertragsverhandlungen sollten einem kooperativen Klima und einer kreativen Zusammenarbeit nicht schaden. Verträge sollten zudem so offen gestaltet werden, dass sich möglicherweise erst ergebende Win-Wins gefördert oder zumindest zugelassen werden.

  1. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Zu versuchen möglichst genau und lange in die Zukunft hinaus zu planen, bindet unnötig Energie. Komplexitätsgrad und Veränderungsgeschwindigkeit sind heute oft zu hoch als dass Pläne auch nur für die nächsten zwei Jahre möglich sind. Selbst, wenn das Umfeld als relativ stabil eingestuft wird, ändert sich vielleicht etwas in den Anforderungen des Kunden oder diese werden erst richtig klar, sobald der Kunde über Teillieferungen ein besseres Bild bekommt. Flexibel reagieren statt Pläne befolgen hilft, Wettbewerbsvorteile zu sichern und verhindert am Ende Lösungen (nach Plan) erarbeitet zu haben, die bereits überholt oder gar nicht mehr benötigt sind. Ein iteratives, Schritt für Schritt Vorgehen erlaubt flexible auf veränderte Umstände oder sich entwickelnde Kundenbedürfnisse einzugehen. Um nicht in einer Endlosschleife des Probierens und Verbesserns zu enden, erzwingt ein inkrementelles Vorgehen den Fokus auf die regelmäßige Nutzengenerierung für den Kunden.

Planen ist gut, aber eben kurzfristig. So lange man ein Ziel vor Augen behält, reicht es aus, den jeweils nächsten Schritt zu planen. So kann man bei der Planung des zweiten Schrittes die dann aktuellen Begebenheiten einbeziehen sowie mögliche Erfahrungen, die der erste Schritt brachte. Nur so navigiert man erfolgreich durch zunehmende Schnelllebigkeit und Komplexität.

 

Ausführlichere Erklärungen und Beispiele der Anwendung des Agilen Manifests jenseits der Softwareentwicklung finden sich hier: Puckett, S. & Neubauer, R. M. (2018): Agiles Führen – Führungskompetenzen für die agile Transformation. Göttingen: BusinessVillage.