Förderung der nächsten Generation

Ein Blog-Beitrag von Hogan Assessments über die Förderung der nächsten Generation von Frauen in Führungspositionen.

Wie sollten wir die Entwicklung von Führungsqualitäten bei Studierenden angehen? Wie können wir diese Bemühungen nutzen, um die nächste Generation weiblicher Führungskräfte zu stärken?

Vor kurzem sprachen die Co-Moderatoren Ryne Sherman, PhD, und Blake Loepp im Hogan-Podcast ‚The Science of Personality‘ mit Jennifer Tackett, PhD, Professorin und Leiterin der klinischen Ausbildung, und Haoqi Zhang, PhD, außerordentlicher Professor für Informatik, beide an der Northwestern University. Im Mittelpunkt des Gesprächs stand ihre Zusammenarbeit bei der Förderung der nächsten Generation weiblicher Führungskräfte durch das Northwestern Roberta Buffett Institute for Global Affairs.

Man wollte sich mit der Frage beschäftigen, wie eine Führungskraft sein muss, welche Rolle sozio-emotionale Fähigkeiten in der Führung spielen und was es braucht, um ein erfolgreiches Führungskräfteentwicklungsprogramm zu skalieren.

Frauen als erfolgreiche Führungskräfte

Jennifer und Haoqi begannen ihre Zusammenarbeit über einen gemeinsamen Freund, der in einem interdisziplinären Zentrum für Unternehmertum an der Northwestern University arbeitet. Obwohl Jennifer klinische Psychologin und Haoqi Informatiker ist, fanden die beiden durch ihr gemeinsames Interesse an der Förderung der Entwicklung einzelner Studierender zusammen. Heute leiten sie gemeinsam die neue Northwestern Buffett Global Working Group Empowering the Next Generation of Women Leaders.

„Damit Studierende in der Forschung oder in anderen Bereichen erfolgreich sein können, müssen sie sich selbst besser verstehen“, sagte Haoqi. Jennifer gab ein persönliches Beispiel für den Perspektivwechsel, der notwendig ist, um sich selbst als Führungskraft zu sehen. Nachdem sie die Hogan-Tests absolviert hatte, erfuhr sie, dass ihr Ambitionswert im Hogan Personality Inventory unter 10 lag, was sie als Professorin mit einer Festanstellung und zahlreichen Führungspositionen zunächst überraschte.

Als Jennifer jedoch mehr über die Ambitionsskala erfuhr, erkannte sie, dass ihr Antrieb und ihre Energie, erfolgreich zu sein, dazu tendierten, Zusammenarbeit über Wettbewerb und Qualität über Leistung zu stellen. „Niedrige Ambitionswerte bedeuten nicht, dass man keine erfolgreiche Führungskraft sein kann. Es bedeutet, dass Ihre Führungsmotivation und Ihr Potenzial aus einem anderen Bereich Ihres Profils kommen“, sagte sie.

Diese Erkenntnis deckt sich mit den Forschungen bei Hogan über den Unterschied zwischen der Entstehung von Führungsqualitäten und der Wirksamkeit von Führung. „Wir müssen neugieriger darauf sein, wie ein erfolgreiches Führungsprofil für Frauen und für Menschen aussieht, die nicht in diesen spezifischen demografischen Prototyp passen“, fügte Jennifer hinzu.

Führende Frauen im Bildungswesen

Die deskriptiven Daten zeigen, dass Frauen in fast allen Bildungsbereichen besser abschneiden als Männer. Die Unterschiede sind in den letzten Jahrzehnten immer größer geworden. „Das ist kein Zufall“, sagte Jennifer. „Es ist klar, dass weibliche Studenten besser abschneiden als ihre männlichen Kommilitonen.“ Dennoch sind die Führungspositionen immer noch überwiegend von Männern besetzt. „Wie können wir verstehen, warum Frauen, die so gut abschneiden und offensichtlich ein großes Potenzial und große Erfolge haben, nicht in Führungspositionen in der Gesellschaft aufsteigen?“, fragte sie.

Diese Frage motivierte sie und Haoqi zu ihrer Forschung. Es ist ein kompliziertes Rätsel, das sich nicht mit ein paar Datenpunkten lösen lässt. „Manchmal sind wir mit unseren Messungen ziemlich eingeschränkt“, sagte Haoqi. „Wir wollen die Entwicklung der Studierenden nicht nur anhand von Bildungsindikatoren messen, sondern auch auf andere Weise. Bildung ist ein wichtiger Weg zum Erfolg, aber nicht der einzige.“

Führungsentwicklung für College-Studenten

Frauen und Angehörige anderer historisch ausgegrenzter Gruppen an Universitäten haben tendenziell weniger Zugang zu Programmen zur Entwicklung von Führungsqualitäten als weiße Männer mit hohem sozioökonomischem Status. „Programme zur Entwicklung von Führungsqualitäten sind im Hochschulbereich sowohl allgegenwärtig als auch unsystematisch“, sagte Jennifer. Unterschiedliche Programme für unterschiedliche Personen können auf unterschiedliche Ergebnisse abzielen, aber alle basieren wahrscheinlich auf dem allgegenwärtigen Konzept einer Führungspersönlichkeit als weißer, gleichgeschlechtlicher Mann. „Wenn wir an einer Diversifizierung der Führungskräfte interessiert sind, müssen wir dieses System durchbrechen und unser Verständnis davon erweitern, wie ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften aussehen sollte.“

„Wir müssen unsere Perspektive erweitern, wenn wir etwas verändern wollen“, sagte Haoqi. Er erzählte die Geschichte eines Tanzprofessors, der seinen Studenten beibrachte, sich auf verschiedene Arten fallen zu lassen, um ihnen alternative Perspektiven zu eröffnen. Als Haoqi diese Denkweise auf den Bereich des Ingenieurwesens und der Informatik übertrug, erkannte er, dass Verletzlichkeit, Ehrlichkeit und das Akzeptieren von Fehlern Führungskräften helfen können, aus ihren Fehlern alternative Perspektiven zu lernen. „Wenn wir beginnen, Führung als etwas zu sehen, das diese Dinge einschließt, werden wir auch sehen, dass die Möglichkeiten, die Fähigkeiten, die Denkweisen oder die Dispositionen, die gute Führungskräfte haben sollten, zu lehren, die Türen öffnen, um über die Entwicklung von Führung nicht nur in den Führungszentren, sondern in allen Bereichen des Campus nachzudenken“, sagte er.

Hogan betrachtet gutes Urteilsvermögen als einen zentralen Aspekt von Führung. Gutes Urteilsvermögen bedeutet die Fähigkeit, vernünftige Entscheidungen auf der Grundlage der verfügbaren Informationen zu treffen und aus Fehlern zu lernen. Neben der Verbesserung des Urteilsvermögens und der Fähigkeit zum kritischen Denken möchte Haoqi, dass sich zukünftige Führungskräfte als fehlbar betrachten und erkennen, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen. „Ein Teil meiner Arbeit mit den Studenten besteht darin, ihnen zu helfen, nach innen zu schauen und zu lernen, freundlich zu sich selbst zu sein“, sagte er.

Geschlechterdiskrepanz in Führungspositionen

Nur ein kleiner Bruchteil der CEOs weltweit sind Frauen. Bei ihrer Arbeit mit Studierenden hat Haoqi festgestellt, dass bestimmte sozio-emotionale Fähigkeiten zu den wichtigsten gehören, um systembedingte Hindernisse zu überwinden. Dazu gehören Risikobewertung, kritisches Denken, Umgang mit Misserfolgen, Experimentieren und die Fähigkeit, um Hilfe zu bitten.

Jennifer wies darauf hin, dass eine der Stärken des Roberta Buffett Institute sein interdisziplinärer und globaler Charakter ist. „Diese internationale Perspektive macht die Dinge komplizierter, ermöglicht es aber auch, einige dieser systemischen Probleme auf eine ganz andere Weise zu analysieren“, erklärte sie. Sie sprach auch mit erfolgreichen weiblichen Führungskräften, um nach kontextuellen Nuancen und psychologischen Themen in ihrer kollektiven Führungslaufbahn zu suchen. „Der retrospektive Aspekt könnte eine sehr fruchtbare Ergänzung zu dieser Arbeit sein“, sagte sie.

Die Initiative von Jennifer und Haoqi hat große Fortschritte gemacht und ist vielversprechend. Damit sie weiter gedeihen kann, braucht sie jedoch Folgendes:

• Raum für Innovation – Studentische Führungskräfte brauchen den kreativen Freiraum für Experimente, um ihre sozio-emotionalen Fähigkeiten zu entwickeln.
  
• Ressourcen – Die Durchführung einer Initiative, die sich auf die Stärkung weiblicher Führungskräfte konzentriert, erfordert Zeit, Geld und Mühe.
  
• Unterstützung durch die Gemeinschaft – Es kann eine Herausforderung sein, Trainer zu finden, die bereit sind, studentische Führungskräfte zu coachen und zu betreuen.
  
• Bewusstseinswandel – In ein Entwicklungsprogramm zu investieren bedeutet, den gewinnträchtigsten und stromlinienförmigsten Weg der universitären Ausbildung zu verwerfen und neu darüber nachzudenken, was die universitäre Erfahrung für weibliche Führungskräfte bedeuten kann.

Mit Blick auf die Zukunft sind sich Jennifer und Haoqi einig, dass die Skalierbarkeit wahrscheinlich eine der nächsten Hürden sein wird. Außerdem wollen sie eine differenziertere Definition von Führung entwickeln, um die Art und Weise zu verändern, wie Menschen über Führung denken – und wie die Entwicklung von Führung für Studierende gestaltet werden kann.

„Vieles von dem, was eine Führungskraft ausmacht, beginnt damit, dass die Menschen sich selbst anders sehen, als sie es bisher getan haben“, so Haoqi.

Hören Sie sich die vollständige Folge 77 von ‚The Science of Personality‘ an. Verpassen Sie keine Folge und folgen Sie uns, wo immer Sie Podcasts empfangen können.

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Dieser ins Deutsche übersetzte Blogbeitrag wurde ursprünglich verfasst und veröffentlicht über Hogan Assessments. Hören Sie sich hier die vollständige Podcast-Folge von ‚The Science of Personality‘ an. Sehen Sie hier die englische Original-Version dieses Beitrags.