Psychologie der Bescheidenheit

Ein Blogbeitrag von Robert Hogan, PhD, Präsident und Gründer von Hogan Assessments.

In der akademischen Psychologie wird behauptet, dass die Persönlichkeit anhand von fünf Dimensionen – dem so genannten Fünf-Faktoren-Modell – beschrieben werden sollte und dass alle anderen Dimensionen der Persönlichkeit Kombinationen dieser Dimensionen sind. Aber dieses Modell ist nicht so umfassend, wie viele zu glauben scheinen. Nehmen wir zum Beispiel Ehrgeiz. Ehrgeiz ist kein Faktor der Big Five, aber wir wissen, dass er eine wichtige Persönlichkeitsdimension ist, die für Führungsaufgaben unerlässlich ist. In jüngerer Zeit ist Hogan zu dem Schluss gekommen, dass dasselbe auch für Bescheidenheit gilt. In diesem Blogbeitrag wird Hogans Sichtweise auf Bescheidenheit und die Rolle der Bescheidenheit für die Führungsleistung erläutert.

Die Theorie der Bescheidenheit

Was genau ist Bescheidenheit? Bescheidenheit kann definiert werden als „Freiheit von Stolz oder Arroganz: die Eigenschaft oder der Zustand einer geringen Selbstbezogenheit“. Alle großen Weltreligionen (einschließlich des Judentums, des Christentums, des Islams, des Buddhismus, des Hinduismus und des Taoismus) vertreten die Ansicht, dass Bescheidenheit angesichts der unergründlichen Natur des Universums die richtige menschliche Haltung ist. Bescheidenheit ist nicht Sanftmut oder Selbstverachtung, sondern die Bereitschaft, sich etwas „Höherem“ unterzuordnen, die Talente anderer zu schätzen und die Grenzen der eigenen Fähigkeiten oder Autorität zu erkennen. Um es mit den Worten von „Dirty“ Harry Callahan (Clint Eastwood, Magnum Force) zu sagen: „Ein Mann muss seine Grenzen kennen“.

Bescheidenheit lässt sich am besten im Verhältnis zum Narzissmus verstehen. Es handelt sich um psychologische Gegensätze, die sich jedoch insofern ähneln, als sie von anderen Menschen leicht bewertet werden können. Wie der Narzissmus ist auch die Bescheidenheit eine Form der Selbstzuschreibung (d. h. die Art und Weise, wie Menschen sich selbst sehen), die mit psychometrischen Standardmethoden bewertet werden kann. Ein Item zur Beurteilung der Bescheidenheit könnte lauten: „Ich bin in vielerlei Hinsicht überlegen“, worauf die bescheidene Antwort „falsch“ lautet. Typische Verhaltensweisen, die mit Bescheidenheit in Verbindung gebracht werden, sind die Bereitschaft, Fehler zuzugeben, auf Feedback zu hören, andere mit Respekt zu behandeln und sich über sich selbst lustig zu machen.

Die Rolle des Selbstvertrauens bei Narzissmus und Bescheidenheit

Selbstvertrauen ist sowohl für Narzissmus als auch für Bescheidenheit wichtig. Selbstvertrauen bezieht sich auf das Ausmaß, in dem Menschen sich in der Lage fühlen, ihre Probleme zu lösen oder Aufgaben zu erfüllen, die ihnen übertragen wurden (oder werden). Menschen mit geringem Selbstvertrauen werden besiegt, bevor sie überhaupt angefangen haben; Menschen mit hohem Selbstvertrauen bleiben so lange bei einer Aufgabe, bis diese abgeschlossen ist. Wenn sie an einer Aufgabe scheitern, rappeln sie sich wieder auf und machen sich an die nächste Aufgabe.

Narzissten sind immer selbstbewusst, und zwar übermäßig selbstbewusst. Obwohl sie bereit sind, Aufgaben zu übernehmen, an die sich nur wenige andere Menschen heranwagen würden, geben sie Misserfolge nur ungern zu. Wenn ein Projekt nicht gut läuft, liegt das an Umständen, auf die sie keinen Einfluss haben, wie inkompetente Untergebene, Verrat oder unvorhergesehene Veränderungen der Umstände. Wenn ein Projekt jedoch gut läuft, ist der Grund dafür, dass der Narzisst die Verantwortung trug. 

Im Gegensatz dazu können bescheidene Menschen selbstbewusst sein oder auch nicht. Bescheidene Menschen, denen es an Selbstvertrauen mangelt, wirken schwach und unentschlossen, während bescheidene Menschen, die selbstbewusst sind, in der Regel ein gutes Bild von sich abgeben, wie z. B. Tom Brady, der All-Pro-Quarterback der National Football League, oder der Profi-Tennisspieler Roger Federer.

Die Theorie der Führung

In der Führungsliteratur wird Führung überwiegend über die Menschen definiert, die zufällig das Sagen haben, doch das ist ein großes Missverständnis. Menschen werden in der Regel aufgrund von harter Arbeit, Politik, Glück oder Charisma zu CEOs, Generälen, Admirälen oder Präsidenten, aber das sind keine Demonstrationen von Führung.

Stattdessen definiert Hogan Führung als die Fähigkeit, ein Team aufzubauen und aufrechtzuerhalten, das seine Konkurrenten übertrumpfen kann. Ebenso sollte Führung anhand der Leistung des Teams im Vergleich zu seinen Konkurrenten bewertet werden. Wenn Führung auf diese Weise definiert wird, treten die Eigenschaften effektiver Führungskräfte in den Vordergrund – und Bescheidenheit ist eine von ihnen. Die Bedeutung von Charisma für die Wirksamkeit ist dagegen ein Mythos.

Der Mythos der charismatischen Führung

In Jim Collins‘ berühmtem Buch Good to Great aus dem Jahr 2001 wertet er eine Stichprobe von 1.435 Unternehmen über einen Zeitraum von 40 Jahren aus, um die leistungsstärksten zu ermitteln.1 Von den 11 Unternehmen, die Collins auf dem Weg von gut zu großartig sieht, hat keines einen charismatischen CEO. Woher kommen also unsere Illusionen über Charisma bei Führungskräften?

In der früheren Geschichte der amerikanischen Wirtschaft waren CEOs in der Regel wohlwollende Verwalter mit bescheidenen Gehältern. In den 1970er Jahren begannen aktivistische Investoren, die Vorstände der Unternehmen zu besseren Ergebnissen zu drängen, was einen großen Einfluss auf die Auswahl der CEOs hatte. Insbesondere begannen die Unternehmen, charismatische CEOs einzustellen, die bessere Finanzergebnisse versprachen.

Aber Charisma korreliert mit Narzissmus, und Menschen mit diesen Eigenschaften zeichnen sich dadurch aus, dass sie Versprechungen machen, um sich selbst für hochrangige Positionen zu gewinnen oder zu wählen. Die Daten zeigen deutlich, dass narzisstische CEOs, sobald sie eingestellt sind, Unternehmen durch extravagante Wetten und schlechte Entscheidungen ruinieren. (2)

Bescheidene Führung

Collins‘ Buch zeigt, dass hocheffektive Führungskräfte bescheiden sind und in Bezug auf die Leistung ihrer Organisationen einen harten Wettbewerb führen. Sie nehmen sich selbst nicht ernst, aber sie nehmen den geschäftlichen Erfolg sehr ernst.

Eine Studie des MIT Leadership Center aus dem Jahr 2017 untermauert Collins‘ Ergebnisse. (3) Die Autoren beschreiben den sehr erfolgreichen MIT-Führungsstil als aufgeschlossen, kollaborativ, unpolitisch, datengesteuert und als Vermeidung von Insignien der Führung (Eckbüro, Privatflugzeug usw.). Die erfolgreichen CEOs Sergio Marchionne (Fiat Chrysler), Alan Mullaly (Ford), Hubert Joly (Best Buy) und Larry Culp (GE) sind Beispiele für diesen bescheidenen Führungsstil.

Seit der Veröffentlichung von Collins‘ Buch hat die Forschung zu Bescheidenheit und Führung einen Aufschwung erlebt, angeführt von Bradley Owens und Kollegen. (4) Ou et al. zeigen beispielsweise, dass bescheidene CEOs die Gehaltsunterschiede zwischen ihren Top-Teammitgliedern verringern, Machtkämpfe minimieren, die Teamintegration fördern und eine gleichberechtigte Beteiligung an der Strategiebildung unterstützen. Diese Faktoren sagen eine erfolgreiche Unternehmensleistung voraus. (5)

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass bescheidene Führungspersönlichkeiten ihr Unternehmen ernst nehmen, sich selbst aber nicht ernst nehmen. Bescheidene Führungskräfte können über sich selbst lachen und ihre Schwächen zugeben. Sie sind bereit, Ratschläge anzunehmen. Sie sorgen sich um ihre Mitarbeiter und deren Fähigkeit, zur Leistung des Teams beizutragen. Es geht ihnen nicht um persönlichen Gewinn oder Anerkennung, und sie empfinden das Rampenlicht eher als unangenehm. Bescheidene Führungskräfte betonen etwas, das größer ist als sie selbst. Es ist ein Unterschied, der den Unterschied ausmacht.

Dieser Blogbeitrag wurde von Robert Hogan, PhD, Präsident und Gründer von Hogan Assessments, verfasst. Gehen Sie hier auf die englische Version.

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Referenzen:

1. Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. HarperCollins.
2. Chatterjee, A., & Hambrick, D.C. (2007). It’s All About Me: Narcissistic CEOs and Their Effects on Company Strategy and Performance. Administrative Science Quarterly, 52(5), 351–386.
3. Ancona, D., & Gregorson, H. (2017). Problem-Led Leadership: An MIT Style of Leading. MIT Leadership Center.
4. Wang, L., Owens, B.P., Li, J., & Shi, L. (2018). Exploring the Affective Impact, Boundary Conditions, and Antecedents of Leader Humility. Journal of Applied Psychology, 103(9), 1019–1038.
5. Ou, Y., Waldman, S., & Peterson, D.A. (2015). Do Humble Leaders Matter? Journal of Management, 20, 1–27.

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Dieser ins Deutsche übersetzte Beitrag wurde ursprünglich veröffentlicht über Hogan Assessments.